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作者：布伦特·洛、苏珊·巴斯特菲尔德、特拉维斯·马什 著，骆骏 译

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自《重塑领导力》一书，2023年2月颉腾文化出品

“心理安全感”概念的兴起尽管心理安全感一直都是驱动团队绩效的因素，却只在近 10年来才 成为被普遍关注的领导力话题，主要是因为谷歌所做的一项研究。当年谷歌的一些领导者起了好奇之心，想知道为什么谷歌有的团队可以做到阔步前行，有的却步履蹒跚。 为了找到优秀团队的“秘密武器”，谷歌发起了一项复杂的研究。在调研了180个团队的绩效之后，研究人员却仍不得其解，“我们掌握了大量数据，”谷歌一位人才数据部门的经理在《纽约时代》杂志一篇文章的引言中说，“但毫无迹象表明由特定性格、特定技能或特定背景的成员构成的团队就一定会与众不同，在我们研究的这个课题中，团队由 ‘ 什么人’组成似乎并不重要。” 研究者们继续锲而不舍地推求，最终发现了一个强相关的因素 ： 影响团队成功、高效的决定因素中排名第一的，正是心理安全感水平。当团队成员敢于在人际方面涉险时，团队绩效往往更佳 ； 相反，由于团队动力问题导致人觉得“不安全”的，团队绩效更差。简言之， 如何对待员工，会直接影响团队的工作效益。“心理安全感”一词是哈佛商学院领导力与管理学诺华教席教授埃米 · 埃德蒙森创造的，根据人对以下几条说法的赞同程度，可以评估相应的心理安全感 ： 第一， 如果在团队里犯了错，别人常常会拿这个错来针对你。 第二， 团队里的成员可以把一些问题和一些棘手的状况拿出来谈。 第三， 团队里的成员会为了标榜自己异于他人而拒绝别人的想法。 第四， 在这个团队里做点冒险的事是安全的。 第五， 在这个团队里很难向他人求援。 第六， 这个团队里没有人会蓄意暗中破坏我努力在做的事。 第七，与这个团队里的成员共事时，我独特的技艺和才能被人珍视，得以施展。 关于个人如何做可以提高团队的心理安全感，埃米在她的TED演讲中提了三点 ： 一是把工作看作是“学习”东西的过程，而非“执行”任务的过程。二是承认是人都会犯错。三是躬身示范“好奇”的状态，多提问题。谷歌研究人员继续深入挖掘，他们发现有两种特定行为只在心理安全感高的团队中出现 ： 一是高绩效团队中各成员发表意见时所占时间比重大抵相等，有人称之为“均等发言时间”现象，虽然在有些特定话题下某些声音更占主导地位一些，但终归会让每个人的声音都被听到 ； 二是在这些更厉害的团队里大家都能通过彼此的语气语调、身体语言、社交暗语来感知他人的感受，这使得团队可以随时监控自身的情绪健康度。当然，对远程协作的团队来说，第二点比较难以做到。 信任心理安全感的核心是信任，这里所指信任不只是一项团队技能，更是一种环境因素。心理安全感也不只局限在组织的围墙之内，“团队”的范围很可能会延展，以至将其他业务伙伴、供应商、客户都囊括进来。 西蒙 · 韦克曼在谈到了“迪森”数字伙伴公司在启动新项目时是如何与公司客户共建心理安全感的 ： 我们公司有个说法常被提起，即“我们和客户是同一个团队”，因此彼此需要相互多了解一点。我们会在一起做暖场游戏 ， 在项目初始阶段还会在工作坊之余安排很多联谊活动，就是为了更了解客户，让项目团队成员彼此信任。 团队成员彼此信任，给彼此清晰的反馈，以及在什么样的情况下做反馈，这些都非常重要。 一旦大家在这些细节上上手了，还需要能够彼此对话、有效沟通。 我们的经验教训是，不同的人沟通方式各异，有些人非常自信，有些人则内敛一点，如果团队在这点上把握不好，又没有建立彼此信任的话，就会出问题，就需要花费更多时间来安排教练谈话。 人们需要有这样的信心，觉得袒露自己的脆弱以及在人际交往上冒险一点不会招致别人的 品头论足， 也不会造成恶果， 每个独立的个体、每位同事在内心深处都是渴望得到珍视与尊重的。自己裹足不前在工作中有很多人会消耗相当一部分不必要的时间徘徊在“我想让别人这么看我”和“我觉得别人是这么看我的”的边缘地带，从 入职 第一天就想显示自己很能干，想让老板觉得挑对了人。 关于影响别人对自己的印象，我们自小就学会了“印象管理”，谁都不想被别人看作是懵懂无知、能力不济、鲁莽冲撞的人，也不想被贴上消极负面的标签，于是我们产生了一系列自我保护的行为习惯。 为了不让自己显得懵懂无知，就不敢多问问题 ； 为了不让自己显得能力不济，就把弱点和错误加以掩饰 ； 为了不让别人觉得我们鲁莽冲撞，就三缄其口、不表达任何想法 ； 为了不让别人觉得我们消极负面，也就不敢质疑当前的局面。 此外，我们还会触发他人的自我保护行为。进行头脑风暴时，对同事的点子横加评判，那种自然流淌的创意之流马上就戛然而止了，这恰恰与头脑风暴的初衷相悖 ； 当有同事阐释自己的想法时，一语未了，我们头脑里的过滤系统就横加取舍，捏造出一条条理由来证明别人的想法行不通 ； 我们偏执于过往的经验，故封于自己的思维……造成的后果就是，对别人另觅他途的想法我们等不及听完全文，就把同事逼到墙角，让对方不得不开启自我保护模式。 我们多多少少都介意给别人留下什么印象，想一想自己在哪些地方最容易产生批判和批评他人的行为 ？ 有没有形成某些特定的场景模式，如当自己和很有权势的人打交道时，就特别不想让自己显得无知无能 ？ 当下一次想要左右他人关于自己的印象、想要让自己觉得安全时，多留意一下自己在这些方面有什么样倾向性的行为模式。 虽说人都有想要保护自我的冲动，还是有很多人想要打破这些无用的行为习惯，让团队走得更好。 在环境中感知到的心理安全感越高，我们和同事们就越不可能裹足不前。心理安全感与尽责人们经常会把高心理安全感与高尽责行为混为一谈，事实上，这是两个彼此独立的因素。高心理安全感和高尽责行为可以，也应当在团队里同时出现，这一组合可以推动团队的学习，对团队的激励水平产生积极影响。 一个团队环境可以既安全容错，又同时要求高标准绩效。例如，可以同时期望同事们产出高绩效，又与大家分享经验教训，并对犯下的错负责到底、积极解决。这样的期望，无须用责备的方式来实现。埃米 · 埃德蒙森用下面这个模型来表示“心理安全感”和“尽责”两者之间的关系: 过于安全的环境也有问题，如果压低“尽责度”的要求，从“安全”跑到“过于安全”一端，就到了“舒适区”，这时工作虽有人做，但不会有实质性进展。只有在右上角的“学习区”，团队才会努力产生各种想法和创意，使之成为一个学习的过程 —— 当某人的创意被其他人更好的创意取代了 ， 之前的那个创意依然得到大家尊重，因为它也有抛砖引玉的价值。 当大家在很多轻重缓急的事上太过雷同时，就很容易陷入“舒适区”，对彼此应尽责的承诺没有达成时，会用“大家都很忙”来搪塞过去，这将导致组织整体尽责度下降，此时团队就已经处于没有绩效产出的区域了。 营建心理安全感的十种做法在团队中营建心理安全感并没有什么秘密武器，需要的是不断尝试各种做法，鼓励并支持大家在相处时胆子可以更大一些。下面列举可以尝试的十种做法。 1、问题重构以“学习”东西而非“执行”任务的视角来重构问题，与大家一起订立共同学习的意图，让大家清楚地看到前路的不确定性，以及解决问题所需考虑的各因素之间的互赖性。未来不是过去的延续，“我们来一起看看眼下这个难题又将教给我们什么”。 2、承认“是人都会犯错”如果要营建心理安全的空间，让大家自由发言、提想法、问问题、讲顾虑、敢谈个人犯的错误，需要有第一个吃螃蟹的人。如果团队成员看到你这么做，他们也将会变得更有信心、更大胆一些。学会展现自己的脆弱，和大家谈谈你犯的错 —— 越大的错越好，并乐在其中，“谁能帮我看到自己身上的盲点，我就请他吃饭”。 3、越个人的东西越好和团体分享一些在日常业务交流中不太会谈及的偏个人的东西。传统工作场合更强调人理性的一面，不顾人情感、直觉、灵性的一面。你可以试着将自己很个人的一面呈现出来，让团队知道人的这些不同面也都是工作业务中的重要组成部分 ； 可以尝试在开各种会议时 ， 让大家轮一圈，说说各自那些“尚未昭告于人的发生在自己身上的趣事”。 4、身体力行，表现“好奇”我们大脑有“评判”与“好奇”两种不同状态，但在某个时间点只能二选一，两者不可能同时出现。为了让自己有安全感，大部分人很快就会进入“评判”状态。可以多试试“好奇”状态，把它作为消解预设的工具。每当我们对同事的意图有所预设时，往往就要犯错，事实上也常常如此，这时就会破坏心理安全感。学会多问这样的问题 ： “关于某个点我可以和你确认一下吗?” 5、创造共同经历位于心理安全感中心地位的，是人与人之间在交流上的彼此尊重和彼此支撑，要达到这种水平的交流，需要大家在更深层上彼此了解。团队一起烧烤、徒步、晚上一起活动都能创造建设关系的契机，哪怕在活动结束后，大家形成的这种关系仍将持续。 6、一起“回顾并再次打开”要对他人讲一些对方不太容易接受的话，是很不容易的，当需要对同事表达这种“带着爱的批评”时，可以在说完之后试着回顾并再次提及自己刚刚的行为 ： “跟你说这样的话于我而言很具有挑战性，我尽力地想做到清晰、友善，有没有什么话如果我换种说法、有没有什么事如果我换种做法，会更能帮到你?”保持这种好奇心态，于你和对方而言可以在成长的旅程中让彼此都从中学习进步。 7、学会示弱愿意展现脆弱，这是需要花一些时间的。位于西班牙巴塞罗那的“赛博之点”公司是一家在线营销与数字广告公司，关于这一点他们就花去了好几年时间才做到。 2012年，他们引入了一个衡量工作快乐指数的做法，每天给团队成员发邮件问三个问题 ： 早上来到办公室你的情绪状态如何 —— 绿灯、黄灯、红灯?今天离开时你的状态如何 —— 绿灯、黄灯、红灯?你今天这一天以及工作完成得如何 ， 用1至4分打分。开始时让大家匿名，一年后，团队信任度上来了，就实名了。每周例会的第一项议程就是一起看看这些红绿灯的数据情况 ， 据此得出一些结论 ， 做出一些改变 ， 并在会议结束前作出行动承诺。再后来，索性连邮件都不发了，大家直接在会议现场回应这三个问题就能完成这个流程。 8、在会议中安排“签入”如果会议进程很快或是在线上开会，人在情感上的细节很容易被忽略掉，需要时时聆听情感细节我们才知道某人点头是否真正代表着他赞成刚才所说的内容。进入会议下一个议程之前，或是要结束整个会议时，也可以问问“谁还留有什么张力吗”。 9、发展聆听技能积极有效的聆听能带来信任及融洽的关系，和其他技能一样，想要在这一点上发挥最佳作用，需要全力以赴才行。可以试着练一练复述同事的话，提高自己的理解能力 ； 留心自己话语中一些表示回应的词，那说明你很可能已经由聆听姿态转向了输出建议、盘查、辩解的姿态 ； 最后，用眼神和语言向对方表示你在听他讲。 10、庆祝成功，也庆祝失败只要大家能从中有所学习并采取行动，失败也是一种进步。在“尊乐”公司就有“每月 ‘ 错’谈俱乐部”，鼓励大家讨论当月所犯的错、学到什么经验教训，他们还颁发“ ‘ 搬石自砸脚 ’ 大奖”，给到犯了最大的错，又让大家从中收获最大的一位员工。类似这样的奖，可以让大家的尝试过程充满欢乐和激情，也就不会乏味、恐惧了。 对很多团队来说，心理安全感是种“无意识地做不到”的东西，需要花些时间、精力才能向“做得到”领域转变。想想看，你自己团队中有人提出疯狂的想法、问傻乎乎的问题以及表达个人顾虑时，或是犯下很不幸的错误时，他们可以不必担心受罚，不用担心受辱吗 ？ 邀请各位先试试 以上提出十种做法中的一两种 ，营建心理安全感 ； 当你和团队都觉得准备好了，再进一步推广、扩展。

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